Es gilt im Fussball und ebenso für Unternehmen: Das Befördern der "Besten" zum Trainer oder Chef hat kaum je positive Auswirkung auf die Führung der Organisation.

Die erfolgreichsten Fussballtrainer der Welt - Alex Ferguson, Arsène Wenger, Sven-Göran Eriksson, auch Ottmar Hitzfeld, Louis van Gaal oder der französische Weltmeistertrainer Aimé Jacquet - haben sie etwas gemeinsam? Ja, sie alle waren nur mässige Spieler. Sie mögen gute Fachkräfte gewesen sein, aber keineswegs zählten sie zu den Top-Leistungsträgern.
Natürlich gibt es Ausnahmen: sehr gute Spieler, die sehr gute Trainer wurden. Ernst Happel war sowohl als Spieler wie als Trainer erfolgreich. Auch Franz Beckenbauer und Johan Cruyff. Und die Ausnahme von der Ausnahme - erst Weltmeister als Spieler, dann Weltmeister als Trainer - das haben nur der Brasilianer Mario Zagalo und Franz Beckenbauer geschafft. Aber, wie gesagt, Ausnahmen.
Der Regelfall aber ist: Gute Spieler werden selten gute Trainer. Viel häufiger ist der Fall, dass aus grossartigen Spielern eher schwache bzw. mittelmässige Trainer werden. Denn das, was einen Spieler grossartig machte, ist noch lange nicht das, was man als Trainer braucht. Bobby Charlton und Peter Shilton gehörten sicher zu den besten britischen Spielern aller Zeiten - als Trainer versagten sie. Beim deutschen Rekordnationalspieler Lothar Matthäus (150 Spiele) liegen die Dinge ähnlich. Warum ist das so?

Vom Ball zur Organisation

Eine sehr plausible These ist: Eben weil sie als Spieler so gut waren, sind sie als Trainer schlecht. Ihr Problem ist, dass sie genau das weiter machen wollen, was sie am besten können: spielen. Im Grunde gibt es für sie nur einen einzigen Menschen, der die Dinge richtig kann - sie selbst. Zu gross ist deshalb die Versuchung, es immer noch selbst besser zu können als die Spieler. Zu gross das Unverständnis, wenn ein anderer etwas nicht kann, was man selbst perfekt beherrscht. Vom legendären Stanley Matthews wird berichtet, dass er selbst demonstrierte, wenn ein Spieler eine bestimmte Technik nicht beherrschte: “Das ist es, was ich sehen will. Nun mach es nach!“ Matthews hatte nur ein sehr kurzes Trainerleben bei dem britischen Klub Port Vale. Grundsätzlich kann man feststellen: Über-grosse Fähigkeiten als Spieler sind eher nachteilig für den Trainer-Job. Das gilt um so mehr, wenn man sich noch näher an die Daten heranzoomt: Langfristig erfolgreiche Trainer sind fast ausnahmslos schwache Spieler gewesen; kurzfristige Trainererfolge konnte sogar Lothar Matthäus vorweisen. Der deutschen Bundestrainer Joachim Löw: “Trainer oder Spieler zu sein sind zwei völlig unterschiedliche Dinge.“ In der Tat, es ist etwas grundsätzlich anderes, den Ball zu führen oder eine Zweckgemeinschaft von egozentrischen Selbstdarstellern. Man stelle sich vor, Thierry Henry wird Führungskraft, Ronaldinho oder Wayne Rooney. So sehr sie als Spieler wertvoll sind, so wenig kann man sich vorstellen, dass sie als Trainer oder Manager ihren Vereinen weiter helfen. Sie beziehen sich nicht auf das Kollektiv, sie wollen und können nicht führen. Sie wollen nicht das Potenzial anderer entfalten, sie koordinieren keine Leistungsprozesse, sie besitzen nicht die Fähigkeit zur taktischen Gesamtschau. Man muss sie ihrerseits richtig “einsetzen“, sie zur Geltung bringen, glänzen lassen. Und man kann sie nur fehlmotivieren - dazu verleiten, etwas zu tun, was sie nicht können.

Blindes Befördern

Und doch passiert es immer wieder: In keiner Sportart werden ehemalige Spitzenspieler derart naiv zu Trainern gemacht wie - in der Wirtschaft. Nach wie vor wird die Auswahl-entscheidung von der Fachkompetenz dominiert. Der beste Verkäufer wird Chef der Verkaufsmannschaft, der beste Schraubendreher wird Chef aller Schraubendreher. Das Unternehmen hat dann zwei Probleme: Einen guten Schraubendreher weniger und eine schlechte Führungskraft mehr. Sie glaubt natürlich, sie hätte privilegierten Zugang zur Wahrheit (sonst wäre sie ja nicht Führungskraft geworden) und ist damit die nie versiegende Quelle der Demotivierung, weil sie ja ohnehin alles besser kann. Im Fussballjargon: “Man darf sich nicht zu schade sein, die richtige Schusstechnik auch mal vorzumachen.“ So der ehemalige Weltklasse¬spieler und deutsche Bundestrainer Rudi Völler. Warum aber handeln wir so in den Unternehmen? Es ist die beharrliche Weigerung, in der Mitarbeiter-Führung eine eigenständige Tätigkeit zu sehen, die von anderen Tätigkeiten grundsätzlich zu unterscheiden ist. Natürlich sollte ein Chef mit dem Markt, den Produkten, den Prozessen vertraut sein. Aber er sollte nicht sein eigener bester Sachbearbeiter sein. Er muss sicher etwas können, er muss es aber vor allem kommunizieren können. Die Leistung anderer zu fördern ist etwas anderes, als selbst gut spielen zu können. Es ist eine mittelbare Leistung, die unterschiedlich talentierte und unterschiedlichbezahlte Spieler so einsetzt, dass es dem Gemeinsamen nutzt. Leider gibt es in vielen Unternehmen nur eine Möglichkeit, aufzusteigen: nämlich Führungskraft zu werden. Es hat nur die dumme Begleiterscheinung, sich auch noch mit Mitarbeitern herumschlagen zu müssen. Viele wollen Führungskräfte werden, weil sie dann mehr Geld verdienen oder ein höheres Ansehen geniessen. Weshalb tendenziell jeder im Unternehmen Führungskraft werden will - das heisst: fehl¬motiviert ist. Und noch ein Grund ist bei jenen zu suchen, die befördern: Es gibt so wenige mutige Chefs, die zu erfolgreichen Mitarbeitern sagen: “Ich möchte nicht auf dich verzichten, du bist ein extrem wichtiger Mitarbeiter - aber nicht als Führungskraft.“ Nur um einen einzige Leistungsträger zu halten, riskiert man oft die Demotivierung vieler. Nicht selten ist diese Mutlosigkeit ein massiver Loyalitätsbruch an den Zukunftsinteressen des Unternehmens. 

Die Vertrauensentscheidung 

Wenn es eine Lektion gibt, die Wirtschaftsführer von Fussball lernen können, dann diese: Sie können nicht länger selbst spielen. Trainer schiessen keine Tore, sie lassen schiessen. Sie müssen Spieler koordinieren, planen, trainieren - ausführen müssen die Spieler. Die Führungskräfte sind von der Leistung ihrer Mitarbeiter abhängig, sie müssen ihnen vertrauen, sie haben keine andere Wahl. Das Beispiel Fussball zeigt auch: Die unsägliche “Chefsache“ - im Fussball ist sie unmöglich. Wer seinen Spielern noch etwas vormachen kann, hat die falschen Spieler. Wenn also die Auswahl von Führungskräften die wichtigste Managemententscheidung überhaupt ist, dann gilt: Nur in Ausnahmefällen gute Spieler wählen. Gute Trainer müssen nicht gute Spieler gewesen sein. Ein Hühnerfarmer muss ja auch keine Eier legen.

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