Storytelling liefert Wissen über das Unternehmen jenseits der offiziellen Selbstbeschreibung, das sofort in effiziente Strategien umgesetzt werden kann:
- für die Hebung der Stimmung im Unternehmen und damit zur besseren Akzeptanz von Management-Entscheidungen
- für die Gestaltung einer Unternehmenskultur, die hochqualifizierte Mitarbeiter im Unternehmen hält
- für die Konzeption von erfolgreichen Massnahmen der Personalentwicklung
- für eine effektivere interne Kommunikation
- für ein gezieltes Stärken/Schwächen-Management
- für die Vorbereitung von Restrukturierungen, die wirklich verändern
- für die Optimierung der Kooperationskultur
- für eine post merger integration ohne Reibungsverluste
- für die Vorbereitung von Unternehmensnachfolge und Führungswechsel
Auf der Grundlage einer Storytelling-Analyse können Change-Prozesse, Leitbilder, Visionen und Führungsprinzipien entwickelt werden, die tatsächlich der Individualität des konkreten Unternehmens entsprechen.
Das Unternehmen im Kopf
Jedes Unternehmen ist eine eigene «Welt» - eine Welt, in der ganz bestimmte Regeln gelten, deren «Bewohner» ganz bestimmte Konzepte darüber im Kopf haben, wie diese Welt funktioniert. Es gibt also ein «Unternehmen im Kopf» seiner Mitarbeiter, das ein überindividuelles, allgemeines, «geheimes Regelsystem» darstellt, nach dem viele Abläufe (Kommunikation, Prozesse, Wissensfluss etc.) im Unternehmen funktionieren. Dieses (informelle) «Unternehmen im Kopf» ist in den meisten Fällen nicht identisch mit dem «offiziellen Unternehmen» - also dem Unternehmen, wie es in Leitbildern, Firmenbroschüren, Organigrammen, Prozessdefinitionen oder Kommunikationskonzepten dargestellt wird. Weder Führungskräfte noch Mitarbeiter kennen die Regularitäten dieses «Unternehmens im Kopf» wirklich. Häufig gibt es zwar die Einsicht, dass «irgend etwas aus irgendwelchen Gründen nicht so läuft, wie es soll». Im Normalfall versucht man dann das Problem zu lösen, indem man zum Beispiel eine Kommunikations-Offensive startet, neue Prozesse definiert oder umorganisiert. Diese Massnahmen sind dann wenig erfolgreich, wenn sie aus Unkenntnis dieser Regularitäten am falschen Punkt ansetzen: wenn entscheidende Einflussgrössen nicht bekannt sind, wenn bestimmte Regeln, Verhaltenstypen und deren Ursachen unentdeckt bleiben, dann übersieht man die richtigen Hebel- und Ansatzpunkte für konstruktive Veränderungen und langfristige Verbesserungen.
Wie man das «Unternehmen in den Köpfen» entdecken kann
Einen Königsweg zur Entdeckung des «Unternehmens im Kopf» bietet das Erzählen. Seit tausenden von Generationen erzählen die Menschen Geschichten, Mythen und Märchen. Denn "...Menschen geben den Ereignissen Sinn, indem sie sie in Form von Erzählungen bringen - als 'Geschichte' ordnen. Nicht die gemeinsame Vergangenheit, sondern die so geschöpfte gemeinsame 'Geschichte' ist Bezugspunkt ihres Handelns"(Georg Elwert).
Auch in Unternehmen sind es tradierte Erzählungen (Was ist mir über die Vergangenheit erzählt worden?) und aktuelle Geschichten (Was für Geschichten erzähle ich über das Unternehmen? Was habe ich erlebt? Welche Geschichten erzählen wir uns heute untereinander?), die das «Weltbild» des Unternehmens transportieren und das Handeln bestimmen. Diese Erzählungen, die Vielzahl der Geschichten, in denen Erlebnisse, Erfahrungen, Prinzipien und Regularitäten verborgen sind, sind eine ebenso zugängliche wie verlässliche Quelle für die Analyse des «Unternehmens im Kopf», die die Storytelling-Methode nutzt. Analysiert werden diese Erzählungen nach Methoden der modernen Erzählforschung und Semiotik, anhand derer die «Welt», die in einer Erzählung «kodiert» ist, rekonstruiert werden kann. In Erzählungen wird auch eine grosse Menge von Regularitäten des Unternehmens transportiert, die dem Erzähler selbst gar nicht bewusst sind. Bei der Grösse, Komplexität und Fragmentierung heutiger Unternehmensorganisationen braucht man sich nur vor Augen zu halten, wie wenig der einzelne durch reale Erfahrung über die «Realität» des Unternehmens wissen kann, und wie viel er über Gespräche, Berichte, Anekdoten - über Erzählungen eben - aufnimmt, um ahnen zu können, wie sehr ein Unternehmen «ein erzähltes Wesen» ist. Diese Erzählung zu verstehen heisst, auch das Unternehmen und seine Kultur besser verstehen und entwickeln zu können.
Der Storytelling-Prozess
(das konkrete Vorgehen)
Fragen
Wenn wir in einem Unternehmen eine Storytelling-Untersuchung durchführen, besprechen wir zunächst mit dem Auftraggeber, was er genau wissen möchte, ob er etwa mehr an einer Untersuchung zur Identität seines Unternehmens oder zur Unternehmenskultur interessiert ist, oder aber ob er mögliche Problemfelder entdecken will. Er stellt uns eine Liste der Mitarbeiter zur Verfügung, die wir ansprechen können, und die etwa zwei- bis dreimal soviele Namen enthält, als wir letztlich brauchen. Dadurch können wir den Teilnehmern Anonymität zusichern - denn der Auftraggeber erfährt nicht, wen wir letztlich befragt haben.
Erzählen
Nun folgt die erste Phase der Storytelling-Gespräche, in der wir ungefähr ein Drittel der Gesamtanzahl an Mitarbeitern, mit denen wir sprechen wollen, erzählen lassen. Die Erzähler dieser ersten Phase wählen wir grob nach den wichtigsten Positionen (Hierarchieebenen) und Funktionen (Tätigkeitsfelder) aus, die wir aus den Informationen, die uns der Auftraggeber über sein Unternehmen gegeben hat, erschliessen. Die Erzählungen der ersten Phase analysieren wir und bilden erste Hypothesen über das Unternehmen im Kopf.
Auf der Basis dieser Hypothesen wählen wir dann die Gesprächspartner der zweiten Phase aus. Schlossen wir zum Beispiel aus den Erzählungen der ersten Phase, dass im Unternehmen irgend ein Problem in der Zusammenarbeit mit der Buchhaltung verborgen liegt, so achten wir natürlich darauf, dass wir einige Buchhaltungsmitarbeiter in der zweiten Gruppe haben. Ebenso sollte diese zweite Gruppe nach Massgabe der Verteilung im Unternehmen ausgewogen sein im Bezug auf Hierarchieebenen, Geschlechter, Funktionen und Betriebszugehörigkeit. Parallel zu den Gesprächen der zweiten Phase läuft die Analyse der neuen Erzählungen. Die aus der ersten Phase gewonnenen Hypothesen werden erweitert, genauer gefasst und durch zusätzliche Hypothesen ergänzt. Das Konzept des Unternehmens im Kopf, welches wir aus der Analyse erarbeiten, ist nach dem Prinzip der «Grounded Theory» nach Glaser und Strauss «gesättigt», wenn neue Gespräche keine wesentlichen neuen Hypothesen mehr erlauben, sondern nur noch weitere Belege für die bereits bestehenden Hypothesen liefern. Die Erfahrung lehrt, dass eine solche «Sättigung» abhängig von der Unternehmensgrösse nach 10 bis maximal 50 Gesprächen eintritt.
Analyse
Das Ergebnis der Analyse ist die Rekonstruktion der Modelle des Unternehmens im Kopf. Sie wird dem Auftraggeber in der Regel in einem Workshop präsentiert, in dem gleichzeitig erste Ansätze zur Umsetzung der sich aus der Analyse ergebenden Handlungsbedarfe entwickelt werden.
Warum «erzählen-lassen» und keine herkömmliche Befragung?
Die Analyse erzählter Geschichten enthüllt die versteckten Regularitäten der «Welt» des Unternehmens, die in herkömmlichen Befragungen nicht sichtbar werden. Wer eine Mitarbeiterbefragung durchführt, bekommt nur Antworten auf die Fragen, die er vorher gestellt hat. Ausserdem muss er damit rechnen, dass er das «offiziell Gewünschte» zu hören bekommt (etwa auf die Frage: Sind Sie motiviert? - Ja, klar! Und wie!) Es liegt auf der Hand, dass man so nicht an die «geheimen» Regularitäten des «Unternehmens im Kopf» herankommt. Die Storytelling-Methode arbeitet deshalb nicht mit standardisierten Fragen, sondern lässt die Mitarbeiter ihre Arbeitsbiographie im Unternehmen erzählen. Eine erzählende Äusserung enthält in tieferen Schichten ein Modell der «Welt», und es ist unmöglich, etwas zu erzählen, ohne dabei gleichzeitig - in der Regel nicht bewusst - über die zugrunde gelegten Strukturen und Regularitäten der Realität Auskunft zu geben, über die und in der erzählt wird. Das macht narrative Texte, Stories, um so viel interessanter und glaubwürdiger als Beschreibungen, erfragte Meinungsäusserungen und Stellungnahmen, die immer in der Gefahr sind, re-produktiv zu sein und zu enthalten, was bereits verlautbart ist und wovon man glaubt, dass es andere hören wollen. Aus der inneren Logik der Geschichten - wie erzählt, wie selektiert und kombiniert wird und nicht aus Statements an der Oberfläche der äusserung - kann durch wissenschaftliche Interpretation die «Welt des Unternehmens in den Köpfen der Mitarbeiter» entdeckt werden.
Die wissenschaftliche Basis
Die Methode der struktural-analytischen Interpretation (SAI), anhand derer wir die mit Storytelling erhobenen Daten und Texte analysieren, beruht auf den Erkenntnissen der modernen semiotischen Kommunikations- und Erzähltheorie, die in Teilaspekten schon seit Jahren in der Literaturwissenschaft (Lotman, Titzmann), der Medienwissenschaft (Kanzog, S.J. Schmidt), der Soziologie (Neckel, Schulze), aber auch in der Werbe- und Markenforschung (Karmasin) erfolgreich eingesetzt werden. Zwei dieser Erkenntnisse sind fundamental für dieses Vorgehen:
- Jede erzählte Geschichte, mag sie auch noch so einfach oder banal klingen, enthält im Ansatz eine ganze «Welt», also eine Zustandsbeschreibung von Strukturregularitäten. Diese «Welt» ist jedoch in der Regel nicht auf der Oberflächenebene sichtbar, sondern erst auf der Basis einer Analyse.
- Jede erzählte Geschichte ist ein äusserst effizienter «Informationsspeicher»; sie transportiert aufgrund der Gesetze des Erzählens sehr viel mehr Informationen, als etwa ein gleichlanger «Sachtext». Erzählte Geschichten - mit dem entsprechenden interpretatorischen Knowhow analysiert - sind daher hervorragend geeignet, diejenigen mentalen und motivationalen Strukturen einer Organisation, eines Unternehmens oder einer Gruppe zur Sprache zu bringen, über die ansonsten nie geredet wird.