Obwohl der folgende Artikel bereits 1998 von Hartmut Volk verfasst wurde und im Tages-Anzeiger abgedruckt wurde, hat er heute noch Gültigkeit:

Verärgerte MitarbeiterInnen sind mit ihren Gedanken nicht mehr bei der Sache. Bei der beinharten wirtschaftlichen Gangart ein gefährliches Manko. Trotzdem gehen unzählige Berufstätig übelgelaunt ihrer Arbeit nach. Weshalb? Weil oft ein als unmöglich empfundener Chef sie zur Weissglut treibt. Doch oft ist sich der Chef seiner problematischen Verhaltensweise überhaupt nicht bewusst.

Wie ist dieser leistungsfeindliche Zustand aus der Welt zu schaffen?

Einsicht ist die Voraussetzung für Veränderung. Das Kadermitglied, das auf seine Mitarbeiter wie die Axt im Wald wirkt, muss sich dieser Tatsache so erst einmal bewusst werden. Erst dann kann es, gegebenenfalls mit externer Unterstützung, sich um Verhaltenskorrekturen bemühen.

Besonders nervtötend

Aus dieser Überlegung heraus hat die auf die Verbesserung der Zusammenarbeit spezialisierte Unternehmensberatung Coverdale Team Management im Verlauf von Beratungen und Seminaren nach Verhaltensweisen gefragt, die auf die Beschäftigten ganz besonders nervtötend wirken. Ziel dieser Aktion: Beispiele an die Hand zu bekommen, um bei der Organisations- und Personalentwicklungsmassnahmen Praktikern anhand von Praxisbeispielen die verheerende Wirkung bestimmter Verhaltensweisen demonstrieren zu können.
Unter dem Strich kam dabei folgendes heraus: Die kleinen Macken und Marotten der Chefs werden eigentlich gerne toleriert. Ja, nicht nur das, Sie machen einen Vorgesetzten auch menschlich, liebenswürdig und unverwechselbar. Immer wieder stiessen die Coverdale-Berater und –Trainer bei ihren Befragungen auf Mitarbeiter, die sich leuchtenden Auges an "ein besonders rare Type von Chef" erinnerten. Was also treibt die Mitarbeiter denn zur Verzweiflung?
"Die Empfindlichkeiten sind unterschiedlich ausgeprägt, die Gemüter unterschiedlich erregbar. Was den einen bis zur Weissglut reizt und schliesslich mit Leistungsverweigerung reagieren lässt, berührt den anderen nur unwesentlich. Auch die Tagesform spielt bei der Empfindlichkeit eine wichtige Rolle. Private Probleme verstärken in aller Regel die Sensibilität am Arbeitsplatz. Und dann gibt es natürlich auch das Problem, dass sich zwei einfach nicht riechen können", rückt Thomas Weegen – Geschäftsführer von Coverdale – den schnellen Vorwurf "Führungsfehler" zunächst ins rechte Licht. Womit er klarstellt, dass er von der automatischen Schuldzuweisung an den "bösen Chef" gar nichts hält. Aber, erläutert Weegen, "es hat sich gezeigt, dass es eine Reihe von Verhaltenseigenschaften gibt, die sich unabhängig von Alter, Geschlecht, momentaner Stimmung oder Wettereinflüssen ganz erheblich auf die Leistungsbereitschaft auswirken". Sie gilt es, bewusst zu machen. Denn, um nur eine im Wirtschaftsleben wichtige Verhaltenseigenschaft anzusprechen, "es ist leichter, Kreativität durch eine Veränderung äusserer Bedingungen zu fördern als durch den Versuch, das Individuum zum kreativeren Denken anzuregen", berichtet der international angesehene Motivationsforscher Mihaly Csikszentmuhalyi, Psychologieprofessor an der Universität Chicago.

Frustrierte Betriebsstatisten

Und das sind die 10 Vorgesetzten verhaltensfehler, die der Coverdale-Befragung zufolge leistungswillige Mitarbeiter zuverlässig zu frustrierten Betriebsstatisten machen:

1. Die Sucht, alles selbst zu bestimmen

Engagement verträgt sich schlecht mit Bevormundung. Engagierte Mitarbeiter wollen Entscheidungs- und Handlungsfreiräume. Ihr Lebenselexier ist ein Vorgesetzter, welcher ihnen im Zweifelsfall mit Rat und Tat zur Seite steht. Und sie dann wieder zufrieden lässt. Werden sie von einem Oberaufpasser-Vorgesetzten an der kurzen Leine geführt, erlischt ihr Feuer.

2. Geheimniskrämerei

Engagement braucht Informationen. Engagierte Mitarbeiter wollen wissen, was sich tut, was geplant ist, wo es Erfolge und wo es Probleme gibt. Sie verstehen ihren Vorgesetzten als Informationsbroker, erwarten von ihm unbedingte Offenheit und reagieren auf den Missbrauch von Informationen als Gunstbeweis oder Disziplinierungsmassnahme mit Leistungsverweigerung. Für sie ist es eine absolute Selbstverständlichkeit, sich mit den Kollegen auf informellen Wegen nach Bedarf kurzzuschliessen.

3. Entscheidungsschwäche

Engagement verlangt klare Verhältnisse. Engagierte Mitarbeiter legen Wert auf eindeutige Aussagen, zügige Entscheidungen, Risikobereitschaft und konsequente Beseitigung von ihre Handlungsfähigkeit einschränkende Unsicherheitselementen. Halten sich ihre Vorgesetzten aus Angst, taktischer Vorsicht, machtpolitischem Kalkül oder in der Absicht, einen gegen den anderen auszuspielen, stets bedeckt, reagieren sie mit Dienst nach Vorschrift.

4. Unberechenbarkeit

Engagement lebt stark von Glaubwürdigkeit. Engagierte Mitarbeiter wollen wissen, wie sie mit ihrem Vorgesetzten dran sind. Wird dessen Tagesgestimmtheit zur ausschlaggebenden Grundlage der Umgangsqualität, werden Lob und Kritik aus Launen heraus ausgesprochen, erweist sich Gunst als Mass aller Dinge, dann versiegt die Arbeitsfreude.

5. Sprunghafte Zielwechsel

Engagement nutzt in erheblichem Masse Konzentration als Kraftquelle. Engagierte Mitarbeiter sind flexibel in der Vorgehensweise, aber beharrlich und zielorientiert in der Sache. Der Sinn ihres Tuns muss ihnen verständlich sein. Springen Vorgesetzte ohne nachvollziehbare Gründe planlos ungeduldig von Ziel zu Ziel, entziehen sie engagierten Beschäftigten die Basis für jedwelche kraftvoll-kreative Leistungsfokussierung.

6. Taube Ohren

Engagement braucht das Gespräch. Engagierte Mitarbeiter haben etwas zu sagen. Doch sie wollen sich nicht nur mitteilen sondern auch tatsächlich Gehör finden. Sie wollen mitreden. Kluge Vorgesetzte wissen deshalb: Leistung entwickelt sich im Dialog. Nicht selber reden, zuhören ist eine der Mütter des Erfolgs. Monologisierende Chefs sind die Totengräber jedes Engagements.

7. Konfliktscheu

Engagement ist undenkbar ohne Auseinandersetzung. Engagierte Mitarbeiter, Eigensinn, unorthdoxe Ideen, aussergewöhnliche Vorgehensweisen und Widerspruch gehören zusammen. Vorgesetzte, die diese geballte Ladung Energie zu deckeln versuchen, schütten die betrieblichen Goldminen zu. Gefragt ist der prozesskompetente Vorgesetzte mit der Fähigkeit zu Moderation, der mit situativer Emotionalität umzugehen versteht, der ausgleicht, ohne abzuwürgen, der das Ziel ansteuert, ohne auf den Weg zu pochen.

8. Misstrauen

Engagement verkümmert ohne Vertrauen. Engagierte Mitarbeiter entwickeln ihre überdurchschnittliche Leistungsfähigkeit ganz wesentlich aus dem Spannungsfeld von Versuch und Irrtum. Fehler sind für sie Wegweiser zum Ziel. Wird dieser Spannungsbogen von auf Fehlersuche spezialisierte bzw. von der Vorstellung geleitete Vorgesetzte, jeder Fehler sei ein Indiz für Unfähigkeit, laufend unterbrochen, zerbricht das Engagement.

9. Klugscheisserei

Engagement kennt keine unumstösslichen Wahrheiten. Engagierte Mitarbeiter stellen ständig in Frage. Sie sind laufend damit beschäftigt, sich mit ihrem ureigenen Puzzle aus Wissen, Vermutungen und Probieren an ihr Ziel und die Lösung der ihnen gestellten Aufgabe hernzutasten. Nichts steht ihnen dabei mehr im Weg als ein besserwissender Vorgesetzter. Engagierte Mitarbeiter wollen Unterstützung, artet sie aber in Bevormundung aus, ziehen sie sich zurück.

10. Selbstbeweihräucherung

Engagement braucht Teamgeist. Engagierte Mitarbeiter regenerieren ihre überdurchschnittliche Leistungsfähigkeit stark aus ihrem Umfeld. So bewusst sie sich einerseits abgrenzen, so sehr leben sie andererseits aus einem Wir-Gefühl heraus. Sie verlangen nach Anerkennung, sind sich aber der stimulierenden Wirkung ihrer Arbeitsgruppe sehr bewusst. Sie sind bereit, den Erfolg als Gemeinschaftsergebnis zu akzeptieren, reagieren aber mit abrupter Leistungsverweigerung, wenn sich ein Gruppenmitglied, insbesondere der Chef, in den Vordergrund spielt.